Производство – главная функциональная область действующего промышленного предприятия, и внедрение ERP-системы в части управления производством иногда сравнивают с операцией на сердце. Тот, кто задумал «оперироваться», должен взвесить все «за» и «против», определить для себя цель и подготовиться к решению целого ряда вопросов.

Первая группа вопросов связана с ведением НСИ. Повторюсь, что четкое задание нормативной информации является залогом успеха. На предприятиях нередко складываются свои «традиции» в формировании этих данных, которые система поддерживать не будет. Например, система требует, чтобы в технологических картах были четко прописаны времена – операционные, времена переналадки, времена транспортировки, пролеживания и т.д. Каждое предприятие решает индивидуально, как задавать эти времена. Так, многие используют «нормо-часы», но, к сожалению, они часто «подгоняются» под зарплату. При внедрении системы от этой практики придется отказаться, и времена надо будет приводить в порядок, выверять и заносить в систему. И с этим бывают связаны довольно болезненные вопросы.

Целый ряд организационных моментов связан с обеспечением ведения НСИ в системе. Кто будет заносить данные и отслеживать изменения (например, изменения спецификаций - состава изделий, норм расхода материалов и пр.)? Многие идут по пути интеграции с конструкторскими системами (САПР), и SAP предоставляет для этого специальные программные продукты. Но здесь возникают свои сложности. После конструкторов в работу вступают технологи, которые определяют производственные участки изготовления продукта, времена изготовления, транспортировки, переналадки и пр. Откорректированные данные также должны быть введены в систему. Важно понимать, что в системе необходимо вести такую спецификацию, которая позволяет управлять данными, и технологической информации для этого бывает недостаточно. (Для примера можно привести уже ставший обязательным при каждом внедрении системы вопрос о кодировании цеховых переделов.) На некоторых предприятиях организуются специальные группы ведения НСИ, которые обрабатывают внесенные конструкторами и технологами изменения и вводят эти данные в систему.

Вторая группа вопросов связана с правильным заданием в системе оптимальных партий (минимальных, максимальных и пр.). Популярные на западе методики «бережливого» производства и отказа от партионности в России пока не используются (по крайней мере на предприятиях, выполняющих, например, и гальванические и сборочные операции), и задачу определения «оптимальных партий» придется прорабатывать.

Возникают вопросы и непосредственно в производстве. Вручную или автоматически списывать материалы? Кто их будет списывать и когда? Как будет осуществляться регистрация операций? В автоматическом режиме система строго и точно регистрирует отпущенные материалы по введенным нормам расхода, не позволяет нарушать принятые стратегии регистрации операций. Здесь тоже возникает немало проблем, поэтому на первом этапе внедрения многие идут по пути списания «по факту».

Наконец, присутствуют и обычные, всем известные вопросы организации проекта внедрения – создание рабочих групп, выделение в них специалистов и т.д.

Таким образом, прежде чем внедрять систему, необходимо подготовиться к решению всех перечисленных вопросов. И если наиболее актуальная проблема заключается, скажем, в автоматизации учета рабочего времени и расчета заработной платы, то, может быть, не стоит затевать внедрение ERP, ведь ее главное назначение – то, для чего создавались первые MRP-системы, которые «выросли» в ERP, – это автоматизация планирования ресурсов предприятия.

В заключение несколько слов о возможных рамках проекта. Современные ERP-системы ориентированы на то, чтобы автоматизировать всю цепочку бизнес-процессов промышленного предприятия, – от закупок и производства до реализации продукции и выстраивания взаимоотношений с клиентами. Но внедрять всю функциональность одновременно очень сложно. Поэтому не обязательно, например, сразу переводить в ERP-систему бухучет и «бороться» с сопротивлением финансовой службы – можно организовать интеграцию ERP с эксплуатирующейся системой, (например 1С), а внедрение финансового блока оставить на вторую очередь. С другой стороны, необходимо оценить трудоемкость подобной интеграции, и если затраты (трудовые, денежные, моральные) намного превышают затраты при централизованном внедрении, то «усеченный» вариант внедрения нецелесообразен. Логистическую цепочку материальных потоков лучше охватывать на первом этапе внедрения, то есть вместе с производством внедрять управление закупками, управление продажами, управление запасами.