Украине небольшой городок, в котором люди живут в аккуратных домиках с маленькими двориками, днем работают, а вечером отдыхают, общаясь или играя с соседями в домино. Дети в этом городе ходят в школу в форме, - девочки в красивых белых передниках, а мальчики в пиджачках. На главной улице города весной, когда начинает цвести сирень, включают фонтан. В этом городе как-то сразу расслабляешься, забываешь о проблемах, о кризисе, инфляции. В памяти всплывают воспоминания детства, слова мамы о том, что «жизнь все-таки налаживается», стихотворение из школьного учебника о твоем родном городе.

Называется этот город Верхнеднепровск, и расположен он на берегу Днепродзержинского водохранилища. Мы приехали в него ровно год назад по приглашению Владимира Григорьевича Тарабана – владельца и генерального директора группы компаний «Астра», градообразующего предприятия Верхнеднепровска.

Встретив нас в своем кабинете, Владимир Григорьевич, рассказал о том, что многие годы «Астра» удерживала около 30% рынка Украины по монтажу и сервису холодильного оборудования, что обеспечивало стабильное поступление денег в город Верхнеднепровск и поддерживало инфраструктуру города. Но из-за спада производства в 2008 - 2009 годах валовой доход «Астры» уменьшился на 70%. Поэтому он и пригласил нас на консалтинговый проект, цель которого – помочь группе компаний «Астра» справиться с последствиями кризиса, сохранив рабочие места и подняв валовой доход на докризисный уровень.

Определившись с целью проекта, мы решили действовать стандартно, используя алгоритм консалтинга, изложенный Л. Роном Хаббардом в его статье «Основополагающие принципы администрирования». Поэтому наш проект начался с… наблюдения. «Всякий раз, когда предпринимается попытка усовершенствовать организацию, первым действием, конечно же, будет наблюдение. Первым делом нужно понаблюдать за теми, кто, занимая должности в высшем руководстве или немного ниже по уровню, продвигает организацию вперед», - Л. Рон Хаббард.

Наши наблюдения, т.е. бизнес-анализ командных линий высшего руководства, показал, что владелец компании совмещает функции постановщика целей и исполнительного директора, управляя бизнесами в «ручном режиме» с помощью прямых приказов ТОП-менеджерам, часто отдаваемых в обход директоров бизнесов. В результате такого положения дел владелец оказался перегруженным решением текущих проблем, которые подбрасывали ему исполнители, привыкшие «спихивать ответственность на шефа». «Кто-то из руководителей высшего уровня или несколько человек из тех, кто непосредственно им подчиняется, перегружены работой», - Л. Рон Хаббард. Поэтому на реализацию функций постановщика целей у Владимира Григорьевича, просто не оставалось времени, в результате чего большинство его блестящих идей по созданию новых направлений бизнеса оставались похороненными под огромной массой текущих проблем. «Те, кто занимает высшие руководящие посты, стараются выполнять работу. Они стараются очень усердно. В противном случае вообще бы ничего не делалось», - Л. Рон Хаббард.

Astra1.jpgИтак, первое, что нам предстояло уладить – это затор на командных линиях высшего руководства. Однако абсолютно бесполезно пытаться обучить перегруженного руководителя тому, как правильно организовать свою работу. «Даже намек на то, что высшее руководство нуждается в каком-то переобучении, - это обесценивание. К тому же, у высшего руководства нет времени на переобучение», - Л. Рон Хаббард.

Поэтому мы начали работу с замами, помощниками и секретарем приемной, т.е. теми людьми, чья задача состоит в том, чтобы оказывать помощь высшему руководителю для реализации его основных функций. «Что на самом деле не в порядке и что приводит к перегрузке и безнадежности, так это то, что личные помощники руководителя высшего уровня, оказывающие им услуги, не обучены или не организованы так, чтобы справляться с огромным количеством действий», - Л. Рон Хаббард.

Первым делом мы разработали организующую схему Управляющей компании (УК), выполняющей функцию учредителя для входящих в ГК «Астра» компаний. «В действительности человек (как личность и как руководитель) на ключевом посту действует на основе оргсхемы. Услуги, которые ему оказывают, полностью перечислены на оргсхеме», - Л. Рон Хаббард. По сути, Управляющая Компания стала именно тем инструментом, посредством которого владелец (лучше сказать постановщик целей) сможет эффективно воплощать свои идеи в жизнь. Продуктом управляющей компании, естественно, стали новые бизнесы, вошедшие в ГК «Астра», а также жизнеспособные расширяющиеся старые бизнесы.

Сформировав УК, мы приступили к ее заполнению. Это включало в себя создание шляп (полных должностных инструкций), а также ошляпливание (обучение должностным инструкциям) сотрудников УК. Действия по ошляпливанию включало работу с помощником генерального директора, задачей которого было упорядочивание линий коммуникации генерального директора и создание следующих продуктов: «Сэкономленное время и энергия генерального директора» и «Рост эффективности и продуктивности генерального директора». «Следует сделать так, чтобы секретарь стал обученным коммуникатором, который хорошо знает все функции оргсхемы из 7 отделений и 21 отдела. Когда секретарь все это хорошо изучит (просто с точки зрения выполнения основных обязанностей), у руководителя снизится нагрузка», - Л. Рон Хаббард.

Заполнив ключевые посты УК и издав оргполитику, описывающую принципы взаимодействия УК с бизнесами, оргсхема УК была презентована генеральному директору. «Все то обучение, которое необходимо главному руководителю, представляет собой лишь следующее: «Это – ваши личные помощники. Когда вам требуется помощь в том, что касается функций отделений, обращайтесь к ним». Вы даете ему оргсхему, как если бы вы дали ему новую телефонную карточку, и пусть он попрактикуется в ее использовании, пока действительно не поймет, как это делать», - Л. Рон Хаббард. Примечательно, что когда Владимир Григорьевич первый раз увидел оргсхему УК, он сказал: «Так это же все мои функции! Это то, чем я занимался в одиночку! Теперь для этого есть Управляющая Компания!».

Конечно, внедрением оргсхемы УК наш проект не закончился. За этим последовали разработка и внедрение административной шкалы - инструмента управления, призванного воплощать мечты учредителя в реальность. Далее были разработаны и внедрены оргсхемы всех трех компаний, входящих в ГК «Астра», а также система управления на основе статистик, система коммуникации, и система финансового планирования для каждой из них. Но все это было уже после, и проходило достаточно гладко благодаря тому, что наверху у генерального директора уже был эффективный инструмент для «проталкивания» всего этого. «Затем вы можете придумать, как убрать препятствующие факторы с линий нижестоящего руководства. Но вы начинаете работать со старшими руководителями и добиваетесь самого большого улучшения организации, действуя на этом уровне. Этим людям нужна помощь», - Л. Рон Хаббард.

Каковы же результаты всего этого? Вот что сказал об этом сам Владимир Григорьевич: «Благодаря внедрению системы в 2009 году удалось удержать ВД на уровне 2008 года, несмотря на кризис. Увеличить рентабельность на 7%, увеличить оплату труда и привязать её к результатам работы. К концу года была превышена квота по ВД на 30%. Управляемость компании увеличилась, потому что теперь все стремятся выполнить квоту по ВД. Боевой дух поднялся, привязка оплаты труда всех сотрудников к ВД объединила и вовлекла в игру, все начали видеть, за счет чего происходит рост или падения з/п. Лично учредителю это дало эффективную систему управления бизнесами, появился резерв времени, часть свободного времени теперь выделяется на написание админшкалы и разработку стратегических планов. Появился системный подход в работе и дальнейшем развитии, который невозможен без стабильных данных. Стало больше порядка, больше контроля, больше дохода. Что касается финансового положения группы компаний, то началось постепенное, но неуклонное погашение кредитов и формирование резервных фондов, которыми распоряжаются непосредственно учредители. Впервые за всю историю компании у меня не было проблем с механизмом начисления и выплаты дивидендов участникам».

Кстати, благодаря работе Управляющей Компании, мечты Владимира Григорьевича стали воплощаться в жизнь гораздо быстрее. Сегодня ГК «Астра» включает в себя уже не три бизнесы, а четыре, - появилась новая компания «Занотти-Украина», совместное итальяно-украинское предприятие, торгующее холодильным оборудованием торговой марки «Zanotti».